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资料图。

贾国龙：野心之外

徐爱之

11月是餐饮业传统的淡季。本月，西贝还在发“满50送50”抵扣券吸引客流，并陆续关闭了一些门店。据不完全统计，从两个月前罗永浩把西贝老板贾国龙气到跳脚到现在，全国范围内已有约11家门店被关闭。

不过闭店与罗永浩无太大关联，西贝的危机也不是罗永浩带来的。在罗永浩骂西贝做预制菜前，贾国龙对这些已有所准备。因为从2024年开始，西贝业绩就在下滑了。

从业37年，贾老板对此情此景颇为心惊：“2024年是我们真正意识到难的一年，是预期会很好但非常不好的一年。像现在这样大幅度生意下滑的现象，还是第一次遇到”。年底贾国龙重回西贝。他做回CEO的位置，将品牌名改为“西贝”，把“西贝莜面村”LOGO改为“西贝XIBEI”，把品类定位的“西北民间菜”改为场景定位的“家庭欢聚餐厅”，同时他决定：2025年西贝开店节奏重新规划。

现在舆论风眼中所称的“闭店潮”，对有着400多家门店的西贝来说，只是战略性收缩和业务调整。这很好理解：关掉那些现金流为负的门店，再选更好的商场和位置开新店。贾国龙明白，与商业体一荣俱荣的时代过去了，甚至生意不好努力白费，“有些和门店经营没有关系”，因为“原本生意很好的商场突然旁边开了一个更好的，把客流都抢走了，商场里的门店再怎么努力也没用。”

此外，闭店等调整也受到上市压力的驱动。经历疫情后，贾国龙一改对上市和资本的态度，计划2026年-2027年把西贝做上市。按计划到那时，西贝营收要冲到200亿元体量，比2024年翻3倍多。

快餐、零售和出海，是贾国龙主业之外的三大梦想。他想成为和麦当劳平起平坐的中餐大王。虽然梦已碎俩（快餐和零售），但还有出海。2024年初，贾国龙派出了西贝的高级副总裁齐立强、孟德飞到美国，对最大的市场进行布局。贾国龙采用了合伙人制度：公司、高管，双方各出一部分资金，集团授权他们在美国使用西贝的品牌与模式。高级副总裁们“带领了一个小团队到美国，给我们的承诺就是10年在美国立足、成事。”

按照计划，距西贝开出第一家海外门店，只有不到两个月的时间了。

01.

预制菜风波

两个月前贾国龙踢到铁板。

贾国龙小时候被母亲教育“鬼怕恶人”，走夜路碰到不明之物别害怕、别跑掉，而是“上去踹一脚”。踹一脚精神支撑着贾国龙辍学、创业、走出内蒙古来到北京、走向全国。只不过这次他踹倒了罗永浩这块铁板上。

贾国龙对罗永浩的雷霆之怒，其实是源自西贝的痛点：本打算用预制工艺做中国麦当劳的快餐梦破灭，从2015年开始耗费10亿和贾国龙心力、脑力和体力的快餐业务叫停，而明明门店有现炒、现炖、现蒸工艺的西贝莜面村，却因此挨骂，能不让人糟心吗？

罗永浩可能没吃过比西贝更难吃的预制菜。当然，贾国龙也不同意西贝预制菜的定义。在“预制菜”的概念上，前者跟老百姓站在一条线上，“需要复热、带有预包装”就是预制菜。

贾国龙绝不认同。他的标准来自2024年六部委联合发布的《关于加强预制菜食品安全监管促进产业高质量发展的通知》。在这里，预制菜被明确限定为“工业化预加工、预包装且不含防腐剂”的产品。中央厨房配送的净菜、半成品及主食类产品不包含在内。贾国龙强调西贝门店使用的预处理食材属于“中央厨房半成品”，与国家标准的预制菜存在本质区别。

贾国龙眼里预制菜是功夫菜。好的功夫菜是需要提前下功夫制作的，譬如红烧肉要炖够几个钟头，海参需要提前泡发，这些都是具有“预制工艺”的好菜，绝对不是坊间流传的预制菜。

他曾经开过“贾国龙到家功夫菜”餐厅，那可是从工艺到产品形态，都更符合老百姓心目中的“预制菜”——预先制好的菜品被装在铝箔盒内，消费者可买回家自己加热食用，也可以在门店落座享受由店员用微波炉加热后的菜品。

预制工艺是贾国龙的执念。过去，北方人过年吃的菜都是预制的，冻在凉房里，一热就吃。现在，中餐工业化是趋势，且不会改变。只不过人们对预制菜的误解太多了，“预制菜也分三六九等。好菜全得预制，越好的菜越得预制，因为需要很长时间，得慢慢做。所有的好原料、需要下点功夫制作的，都是预制的。燕鲍翅肯定是预制的，连海参也是预制的，只有新鲜蔬菜是现炒现做的。一个狮子头至少要提前8小时制作。堂食的红烧肉，至少得提前4小时下锅，就是焖红薯也得提前几个小时焖。不预制怎么能做到吃的时候就上菜？一部分在门店预制，还有一部分在工厂预制。”贾国龙强调：“预制菜国家有标准，和有预制工艺是两回事”。

预制菜曾经支撑着贾国龙野心：像麦当劳那样全球开店。

02.

从担忧到野心

贾国龙的野心是被咨询公司和领导力顾问激发的。

最初只是怕死。西贝几乎连续10年销售额在50亿元以上。其中2023年营业额突破60亿。平均净利润率保持在5%左右，这在餐饮行业里已算成绩不错。但贾国龙担忧，“总觉得主业的天花板到了，正餐的规模不会做得很大，店也开不了太多。”

后来有了愿景和使命。“想让西贝成为一家伟大的公司”，贾国龙说“我这几年为什么折腾，就是因为我们西贝的愿景。”

2015年，贾国龙请了一个美国老头儿，给公司高管们上领导力课程。上完课，贾国龙说找到了西贝的使命、愿景、价值观，“最大的收获就是西贝蓝图，使命是创造喜悦人生，后来完善成用美食创造喜悦人生。愿景是全球每一个城市，每一条街都开有西贝。我脑子里想的就是要开遍全球。什么模式能开遍全球？西贝能不能开遍全球？快餐可以做到，所以就杀到快餐赛道里面尝试了。使命，远景，价值观在组织大的时候真管用，组织小的时候自己都不信。”

2015年贾国龙开始搞快餐。“中国难道就出不来一个和麦当劳平起平坐，甚至将来超过麦当劳的公司吗？”他自问。“我们要做一家伟大的公司。现在（2023年）是非常强烈，强度（和2020年）不一样了。”

喜欢买课上课、买咨询的贾国龙号召每一位西贝副总裁都配一个贴身外挂顾问。“品牌营销配的是华与华，人力资源之前配的是房晟陶团队，食品安全配的是美国艺康……不同领域的顾问，自己找，别怕贵。”他认为这样做是为公司未来竞争力投资，“咨询就是为了让自己少走弯路，少走弯路就是少浪费钱”。钱花了但账他也算得过来，譬如在西贝业绩增长中，华与华的功劳虽无法具体测算，但他愿意相信“华与华为我们做的营销方案，至少给我们增加了1亿的收益，我们付给华与华的咨询费，连我们利润的1%都没有。”

被咨询公司、企业领导力教练们鼓舞着要“开遍每个街道”的西贝梦想是：2026年，完成首次公开募股；2030年，在国内开700家店，海外开300家，要激励20万西贝奋斗者在西贝平台上追梦前行。

于是寻找第二曲线既是未雨绸缪也是探索野心的边界。在西贝莜面村还能充当现金奶牛的时期，留出足够的“沉没成本”和时间，让贾国龙折腾。“西贝唯一的企业家是我自己。现在没有人能约束我。我是绝对大股东，又是董事长兼首席执行官。”

从2016年至今，贾国龙九次尝试做快餐副牌，分别有西贝燕麦面、麦香村、满满元气枣糕、超级肉夹馍、酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜、贾国龙中国堡和贾国龙小锅牛肉，都以不同程度的失败告终。

经过尝试，认清现实，贾国龙调低了西贝的愿景：“Logo在全球每一个城市闪耀”。目标调低，“便没了过去想和别人一决高下的心态，更踏实、更自信”。

03.

野心倒逼进步

尽管贾国龙试图像麦当劳，让西贝成为覆盖全球的中式快餐品牌，但他忽略了难度，中式快餐万店模式很难跑出来。

虽然10年、花了10多亿来进行第二曲线的探索，最终被叫停了，但这笔钱没有白花，愿景或者说野心，倒逼了西贝的发展。

贾国龙把这10年的心血称为沉没成本，但“我把这一个亿当作企业的研发费用，它一定是否增加了组织力、土地肥力和能力。快餐业务停了，零售业务缩了，但所有的能力又变成了我和团队的能力。”

贾国龙重回主业后打算用这10年历练的能力，“聚焦到西贝的核心业务上，去实现它的变革和品牌焕新，三年左右就会打造出一个全新的西贝。如果没有这个能力、那么多的教训和尝试，我们也不会有这么大的突破。只是你必须在牌桌上，必须活着，否则连变革焕新的机会都没有。”

折腾了十年，得到了教训，但更多的是提升了西贝的系统能力，譬如预制菜（或者说预制能力）。做功夫菜、快餐和小吃，是比莜面村更需要系统能力的，系统能力就是标准化、简单化、专业化。

贾国龙的认知里“觉得跟星巴克、麦当劳的运营逻辑和背后的能力是一样的，中餐目前没有一家快餐品牌构建起这个能力。麦当劳打造了强大的柔性生产和敏捷的供给能力，中餐做不到。”他试图努力，虽然不算成功，但为正餐的长远发展打下不少基础。中央厨房、供应链、物流效率，都在帮助西贝突破无法保证品控的难题。对全国有三四百家门店的西贝而言，品质稳定是在口味之上的要求，中餐难保品控稳定这是行业内的通识难题，只有靠中央厨房。西贝构建了高效的供应链体系，在全国拥有华北央厨、华东央厨、华南央厨、泰安央厨、贾国龙功夫菜超级中央厨房，生产总面积25.8万平方米，日产能达100万份，这些项目投资超过了20亿元。

最新的动态显示，西贝的中央厨房也在进行调整，譬如西贝注销了泰安央厨，并延期建设“超级中央厨房”项目，可能与快餐和零售业务叫停后，大型集中化的央厨也紧跟收缩。中央厨房提高了产品的高标准稳定供给，门店加工变得简单可行，降低对厨师技术的依赖。

此外，西贝一直在建设的上游供应链也在产品品质和成本控制上有成效，贾国龙在呼和浩特建有两大工厂，在武川建造有机莜面基地、正蓝旗奶食基地，这种“生产基地+工厂+门店”的全产业链模式建设是支撑西贝全国开店的基石。以莜面基地为例，2023年西贝引入一台国产设备替代了原先进口的设备，国产设备价格低50%，性能比进口的更好，通过这样的调整西贝有机莜麦面粉出厂价格一斤降低一元。据《中国企业家》的报道，每年西贝在莜面工厂技术更新上会投入两三百万元，譬如2023年投资300万升级了整个产线。这些投入提升了生产效率、品质，成品产出高了、损耗少了、成本降低了（出成率提高5%每斤莜麦粉可降价大约三毛钱），同时也满足了门店端顾客反馈的要求，毕竟面粉生产影响口感。媒体为西贝算过一笔账：通过集中生产，通过物流配送到无数个小店去售卖，重构了成本结构。生产和门店分离，每平方米的租金相当于从每天10元钱变成每平方米每天1元。

探索过程中，预制工艺和它的上游供应链，为贾国龙提供了稳定而成熟的系统能力，系统能力是可复用、共用的。得承认，贾国龙的野心推动了餐饮的现代化。

04.

有时愿景和现实分裂

贾国龙在餐饮业是出了名的折腾。他的折腾似乎有着分裂的因素，一边是做伟大的事业，另一边是小我的虚荣和舒服“做高端更潇洒，自己吃得好，又赚钱又受人尊重”。

贾国龙曾说“所有不是围绕顾客价值、顾客体验而为的全是假动作”，但很多行为又证明他只是从利出发。譬如在他回归任CEO后全国门店推广的新烤鸭。接受采访被问为何上烤鸭，他的说法是：“因为烤鸭是中国名菜。在中国菜中最有叫客力。打开了西贝品牌的想象空间，是品牌焕新的重要一步。”

在外卖生意中，因为发现外卖在抢夺堂食的比例，“叫了外卖，就不去堂食了”，他对此不满。因为“对商家来说，外卖原来还有微利，现在连微利都没了。我们在广州总共才8家店，我给各个店算账，有6家店外卖是赔着钱卖。后来我们把那些赔钱卖的菜品全部下架了，我宁愿不卖。赔钱做生意短期可以，长期肯定是不对的”。为此他要做“小饭桌”项目，打算让西贝的预制菜产品进入办公室渠道，直接拦截外卖。

西贝整体的危机除了不够乐观的宏观环境，与贾国龙的自信爆棚也有关，他说：“2023年其实恢复得非常好，甚至超过了疫情前的2019年。不得不承认，我那时候又自信爆棚了，结果2024年给了我们当头一棒。现在想想，如果不是2024年的暴击，我可能还在外面折腾呢。人就是这么现实，危机来临前总觉得自己能够稳住。”

当把精力收回到主业后，贾国龙发现虽然西贝还不是个大公司，但已经得了大公司病，“比如市场部分工过细，干文案的不干策划，干策划的做不了运营，这在一家还处于中间介质的公司里面绝对错误。我要做的是，挨个部门了解情况，然后合并同类项。”

野心并不全是出于自信，跟他受到的培训和咨询鼓励有关。他的零售业务从2020年下半年疫情期间开始，这是大环境催生出的新机会，但到2023年还是彻底停下来了。“做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年间我感觉到自己的思维非常混乱，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。”

就在他摇摆回正，准备大展宏图时，罗永浩跳出来了，剑指预制菜。做预制菜时没人指指点点，反而做正餐被拿来挑刺儿，难怪贾国龙生气至此，甚至说生意可以不做也要讨个清名。毕竟梦碎声总是令人心痛的。■

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